Heos Consulting begeleidt het zorgstrategisch plan om de toekomst & continuïteit van zorgorganisaties mee richting te kunnen geven. Het DVC Heilig Hart kan beroepen op de ondersteuning bij (1) het uitwerken van dataverzameling, (2) een bundeling van wijzigende relevante wetgevende kaders, (3) de koppeling met een omgevingsanalyse, (4) een integratie ervan in tools en werkinstrumenten i.f.v. beleidsmatig overleg op het managementteam & de Raad van Bestuur  ter bespreking kunnen komen om (5) uiteindelijk te komen tot adviserende conclusies die de volledigheid van alle relevante indicatoren moet back-uppen & de continuïteit en bestaanszekerheid van de zorgorganisatie moet garanderen.

Hierin spelen meerdere indicatoren een rol, te zien vanuit een breed spectrum.

1. De zorgorganisatie zelf kent vanuit zijn historiek een zeker aanbod en profiel van de doelgroep. De jaarlijkse data inzake aanmeldingen, opnames en uitstroom bieden hierin een zekere mogelijkheid trends en evoluties te distilleren. Een omgevingsanalyse brengt complementair in kaart welke zorgspelers in de regio actief zijn en welke specificatie in aanbod en doelgroep men behartigt.

2. Verder zijn trends en evoluties gestoeld op indicatoren zoals de medische vooruitgang, maatschappelijke (bv. integratie) en demografische evoluties, e.d.m. Vanuit verschillende studiediensten en overheidsorganen kunnen relevante data opgevraagd worden die hierin mede een belangrijke ondersteuning bieden in het bepalen van de toekomst van een zorgorganisatie, denken we bv. data vanuit het VAPH & dir. generaal voor personen met een Handicap maar evenzeer aan perinatale data (cfr. SPE), data vanuit het (buitengewoon) onderwijs, gemeente- en stedenmonitoring, data vanuit ziekenhuizen (cfr. bv. inzake NAH), etc.

3. Een zorgorganisatie is uiteraard een organisatie waar ook personeel een belangrijk onderdeel vormt zodoende het aanbod bottum line draaiende te kunnen houden. Ook hier zijn evoluties en trends zeker een belangrijke peiler om mee te nemen in het toekomstig zorgstrategisch plan, zowel vanuit de voorziening als regionaal (cfr. incentives, personeelsbeleid zorgsector, mogelijke samenwerking met zorgpartners, opleiding & aanbod (hoger)onderwijs, het statuut, motivatie & absenteïsme, etc.).

4. Voorzieningen situeren zich daarenboven in een zorglandschap dat mede bepaald wordt door politieke en beleidskaders, zowel op Vlaams als Federaal niveau.  De Persoonsvolgende Financiering daagt bijvoorbeeld de zorgorganisaties uit zich flexibel op te stellen in hun zorgaanbod en te reflecteren over hun aantrekkelijkheidsgraad en kwaliteit van zorg gezien de vraaggestuurde opportuniteiten waarop cliënten en familie zich hedentendage kunnen beroepen. Dit vertaalt zich op haar beurt in de praktijk met meer concurrentie al dan niet concu-collegialiteit versus de voormalig evidente en gegarandeerde toeleiding vanuit de overheid gestuurde centrale toegangspoort.

5. Bovenstaand onderzoek levert tools aan het beleid van de zorgorganisatie om de missie, visie, het aanbod, de doelgroep en de werking te onderzoeken & bij te sturen waar wenselijk. Het onderzoek leidt tot belangrijke conclusies om vooraleerst de continuïteit en bestaanszekerheid op termijn te garanderen en temeer ook te reflecteren over de eigenlijke positie in het aanbieden van kwaliteitsvolle en betaalbare zorg, een people-oriënted benadering binnen het personeelsbeleid & een standpunt in de samenwerking met verschillende externe stakeholders.